Werken vanuit je passie

Maar hoe zorg je ervoor dat alle belangen goed gediend worden? Dat de persoonlijke doelen van de werknemer behaald worden, die van het team én van de onderneming?

Dit zijn de zaken die mij persoonlijk en beroepshalve bezig houden. Er zijn veel verschillende invalshoeken om hiernaar te kijken. De komende tijd zal ik een serie weblogs hierover schrijven. Nu richt ik mij op mijn rol als werkgever en de aandacht voor de persoon van de werknemer.

Het klinkt zo simpel: iedereen vanuit zijn eigen passie en kracht laten werken. Maar wat kan ik daar nu als werkgever in betekenen? Als ik daarover in gesprek treed met een teamlid merk ik dat het ineens erg persoonlijke zaken kan raken. Passie is je innerlijk vuur, dat waar je energie van krijgt. Kortom, dat ís persoonlijk. Het gevaar is dat ik vanuit mijn rol als werkgever ga proberen die passie te sturen naar wat ik graag wil bereiken met onze onderneming. De kunst is om op een coachende manier leiding te geven aan het team en ieder lid afzonderlijk en mijn eigen grenzen daarin te kennen.

Ik merkte dat het - zeker in een klein bedrijf als het onze - soms lastig is om die beide petten te dragen. Voor een coachende stijl moet ik nabijheid zoeken, goed luisteren en vooral niet teveel sturen. Mensen weten en voelen zelf waar hun passie ligt, dat kan ik niet bepalen en al helemaal niet sturen voor ze. Maar als werkgever heb ik ook bepaalde - vaak financiële - doelen die ik wil bereiken om de onderneming gezond te houden voor de toekomst, ook in het belang van de mensen die er werken. Dan is die nabijheid vaak helemaal niet handig en dat maakt het moeilijk om bepaalde beslissingen te nemen. Ook loert dan juist het gevaar om te sturend te willen zijn. Dat vind ik misbruik maken van de bereikte vertrouwensrelatie vanuit de coaching.

Concreet voorbeeld: als coach kan ik prima zeggen: "Ik zie dat je het aangaan van salesgesprekken vaak uitstelt. Zit je misschien niet lekker in je huidige rol in de organisatie?" Maar als de werknemer in kwestie denkt dat ik de "werkgeverspet" op heb, kan die zich makkelijk bedreigd voelen, simpelweg omdat ik die vraag stel. Daar is geen van de partijen mee geholpen en de relatie veranderd van open naar wantrouwend en gesloten.

Uiteindelijk heb ik geleerd dat ik wel heel graag een coach kan willen zijn voor 'mijn' mensen, maar dat het nog veel belangrijker is dat ik de grenzen van mijn rol(len) erken. Dit houdt in dat wij sinds dit jaar externe coaching aanbieden als secundaire arbeidsvoorwaarde. Op die manier kan ik die coachende leidinggevende zijn én kunnen de teamleden veilig en in vol vertrouwen hun individuele kracht en passie onderzoeken en ernaar (leren) handelen. In het genoemde voorbeeld ziet het er dan als volgt uit: "Ik zie dat je het aangaan van salesgesprekken vaak uitstelt. Hoe komt dat?" Als dan blijkt dat de betrokken medewerker er niet precies de vinger op kan leggen, kan dat erop duiden dat deze niet vanuit zijn passie of kracht aan het werken is. Gesprekken met een externe coach kunnen dan een veilige plaats bieden om dat te onderzoeken en samen aan de slag te gaan met de uitkomsten.

Het klinkt misschien wat vreemd dat wij juist in een tijd van recessie een dergelijke arbeidsvoorwaarde hebben ontwikkeld. Het gaat nu immers juist vaker over verkoop, omzet verhogen en kosten besparen dan de medewerkers in de watten leggen. Ik ben van mening dat het altijd loont om te investeren in de mensen. Het heet niet voor niets 'human capital'!

Volgende keer wil ik ingaan op wat er gebeurt als mensen dichterbij hun passie komen en wat dat doet met het team als geheel. Later volgt er nog mijn visie op het menselijk kapitaal in een organisatie.